Les opérations d’intégration entre sociétés qui fusionnent sont délicates. Selon les sources, 55%[1] à 70%[2] des acquisitions externes échouent à réaliser le niveau de performance attendu. Les échecs sont majoritairement imputés à un programme d’intégration déficient. De manière systématique, ce type d’opérations est facteur de grande incertitude pour les équipes qui souvent se démobilisent.

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Dans le secteur du Digital en particulier, le risque paraît plus important. Les équipes y sont majoritairement composées de jeunes générations très attentives à la mission ou la « raison d’être » de leur entreprise (notamment l’impact environnemental[3]). Leurs attentes et leur comportement diffèrent de ceux de leurs ainés et la méthodologie d’intégration doit être repensée. Pour définir leur stratégie de croissance externe, 75% des CEOs indiquent prendre en compte les facteurs de motivation de leurs jeunes équipes[4].  Les premiers facteurs de motivation de la « génération Z » est la qualité de leurs managers et leur adhésion à la mission de l’entreprise[5].

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Par exemple, dans cette société du secteur Digital composée de 60 personnes, immédiatement après l’annonce du rachat aux salariés, le CA a été divisé par deux. Trop concentrée sur l’opération, la direction a sous-estimé l’impact du départ du directeur commercial qui avait fonction d’autorité sur sa jeune équipe. Les commerciaux n’ont pas été suffisamment animés (quel discours tenir aux clients, quels avantages offre l’opération) au moment où la conjoncture s’est durcie.[6]

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Dans cette autre entreprise du secteur du Digital, forte de 300 salariés, près du tiers des managers a préféré démissionner car il ne se reconnaissait pas dans les valeurs de la société acquéreur, leader sur son marché. Depuis son origine, la jeune entreprise s’était construite en opposition au leader et rejoindre ses rangs est apparu comme une perte de sens.[7]

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Comment réussir les opérations Fusion Acquisition avec les nouvelles générations d’employés, dont les motivations sont autres[8] ? Quel rythme adopter pour maintenir le degré de motivation nécessaire à l’obtention des synergies ?

La réponse à trois questions permet de sécuriser l’opération : « pourquoi l’opération », « que se passe-t-il désormais » et « quelles réussites attendues ».

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1. Justifier « pourquoi l’opération »

 

Présenter une vision long terme, en lien avec la « raison d’être »

L’opération ne doit pas contredire la « raison d’être » des deux sociétés. En ce sens, elle ne peut pas être seulement motivée par la réalisation d’économies d’échelle mais doit être la traduction d’une vision stratégique enthousiasmante. Une vision enthousiasmante revient souvent à l’augmentation de la valeur apportée aux clients.

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Exemple : lors de l’annonce aux salariés de l’entreprise nouvellement acquise, le président a énoncé « son rêve le plus fou » comme un nouveau service apporté aux acteurs du marché. Il a conclu son intervention en donnant 18 mois aux équipes pour l’accomplir. Cette annonce a été très bien perçue par les équipes.[9]

Exemple : à l’inverse, lors de l’intégration d’une « scale-up » dans le secteur du Digital par son principal concurrent, plus ancien et plus traditionnel, les jeunes équipes ont eu beaucoup de mal à se projeter. Elles s’étaient construites depuis plusieurs années « contre » le leader dont elles moquaient même le manque d’innovation. L’opération a été vécue comme contraire à la raison d’être de la société. Pour les convaincre un important travail collectif de définition de la vision du nouvel ensemble, fruit de la fusion des deux sociétés, a dû être menée.[10]

 

>> Les deux bonnes pratiques à retenir

1. Offrir immédiatement une vision enthousiasmante comme l’apport par le nouvel ensemble d’une nouvelle valeur « en rupture » pour ses clients

2. Ne pas sous-estimer la défiance entre les équipes et y répondre en « inventant la raison d’être du nouvel ensemble » qui n’est pas identique à celui de la société qui fait absorbe

 

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2. Rassurer sur la route à prendre « que se passe-t-il désormais ? »

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Se fixer des objectifs à très court terme : le jalon des « 100 jours »

 

La vision stratégique devra être communiquée dès l’annonce mais elle devra se décliner en objectifs à très court terme afin d’embarquer les équipes. Après la période symbolique des 100 jours[11], les équipes attendent de leur direction générale un plan d’exécution précis avec des jalons tangibles (lancement d’une nouvelle offre commerciale, partage de la couverture géographique, optimisation des processus…).

 

En général, les communications générales aux salariés sont parasitées par leur désir d’information sur l’organisation cible. Après une acquisition externe, la direction générale de cette société communiquait tous les mois sur le baromètre employés (sondage auprès des équipes sur leur état d’esprit), le nombre d’ateliers de synergie entre les équipes, les initiatives à mettre en avant, etc. Après trois mois, l’organigramme cible et la trajectoire IT ont été révélés.[12]

 

>> Les deux bonnes pratiques à retenir

1. Préparer le calendrier d’intégration avant le « closing » en s’appuyant sur le business plan de l’opération et les données issues de la due diligence

2. Fixer des tâches court terme pour les groupes de travail regroupant les deux entités (exemple : identification des prestataires communs par service et opportunité de négociation, identification des clients communs et stratégie grands comptes, formalisation des processus et cartographie applicatives, etc.)

 

Faire preuve d’autorité et s’appuyer sur les ambassadeurs

 

Une organisation horizontale (par opposition à une organisation très hiérarchique) peut être un frein à la réussite du plan : les équipes naviguent entre désir d’instructions claires et désir d’y participer. Le top management se voit reprocher de ne pas décider ou à l’inverse de décider sans les équipes.

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Le plus souvent, une discussion (et une négociation individuelle) avec les éléments clefs de l’organisation permet de constituer une communauté d’ambassadeurs qui soutient l’opération auprès de l’ensemble des équipes.

De la même manière, les détracteurs seront identifiés afin de limiter leur pouvoir de nuisance auprès des autres collaborateurs.

 

Exemple : pour appuyer sa transformation, cette entreprise en Allemagne a constitué une communauté « formelle » d’ambassadeurs, communiquée à l’ensemble des salariés et disposant d’une relation directe avec le top management. Les ambassadeurs étaient utilisés pour « tester » les messages de communication descendants avant diffusion. Ils disposaient d’une information plus large et sensible.[13]

 

>> Les trois bonnes pratiques à retenir

1. Préparer le calendrier d’intégration avant le « closing » en s’appuyant sur le business plan de l’opération et les données issues de la due diligence

2. Fixer des tâches court terme pour les groupes de travail regroupant les deux entités (exemple : identification des prestataires communs par service et opportunité de négociation, identification des clients communs et stratégie grands comptes, formalisation des processus et cartographie applicatives, etc.)

3. Identifier les supporteurs internes de l’opérateurs et s’appuyer dessus pour mieux communiquer.

 

Maintenir une gouvernance claire

 

Dans l’attente de nommer un nouveau comité de direction, les comités existants des deux entités sont en général maintenus ; le plus souvent hebdomadaires, ils sont nécessaires au bon fonctionnement de l’activité.

Chacun de ces comités pourra se voir déshabillé d’une partie de ses prérogatives, relatives à la fusion. Ces prérogatives étant transférées dans une supra structure transverse pour piloter le programme d’intégration. Cette phase de transition ne pourra généralement pas durer plus de six mois, au risque de voir la supra structure se substituer aux instances de direction.

 

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3. Obtenir des résultats tangibles « les réussites de l’opération »

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Constitution de l’organisation cible : choisir la rapidité plutôt que la justesse

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L’enjeu pour constituer l’organisation cible, fruit de la fusion des équipes, est davantage celui de la rapidité que de la justesse, en particulier au niveau direction. Malgré le besoin de rapidité, il doit être clair pour les managers de la société à l’origine de l’opération qu’ils n’ont pas la priorité sur les postes cibles.

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« Toujours préférer l’hypothèse de la connerie à celle du complot », la citation de M. Rocard s’applique souvent aux refontes des organisations trop lentes. A trop vouloir être collective, une refonte s’éternise et l’organisation qui en résulte est souvent obsolète lorsqu’elle est mise en place. En particulier dans le secteur Digital, les organisations évoluent sans cesse et les mauvaises décisions peuvent être corrigées simplement.

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Exemple : une entreprise s’est fait accompagner par un cabinet RH pour définir l’organisation cible de plusieurs filiales au niveau européen. Suivant une démarche très analytique et structurée, les managers se sont vu imposer des règles difficiles à appliquer sur toutes les fonctions : nombre de « direct report » limité à sept personnes, strates hiérarchiques limitée à quatre par entité juridique…La définition de l’organisation cible a pris plusieurs mois durant lesquels les opérationnels ont été maintenus dans un environnement flou.[14]

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Exemple : en amont de l’annonce aux salariés, le CEO d’une entreprise de distribution avait déjà structuré le top management du nouvel ensemble. Les sociétés étaient initialement articulées autour de sept directeurs régionaux pour l’une et de cinq pour l’autre. Après une brève analyse, il a été décidé de construire le nouvel ensemble sur un total de neuf régions et ainsi de déclasser deux directeurs. Cette organisation a été annoncée immédiatement à l’ensemble des salariés et chaque directeur régional a conduit l’intégration dans son périmètre.[15]

 

>> Les trois bonnes pratiques à retenir

1. Structurer le top management le plus tôt possible de manière autoritaire. Cela permet de limiter la mise en concurrence entre les top managers et leurs équipes et de ne pas éveiller les ambitions de tous profils (certains étant en théorie moins légitimes que d’autres).

2. Identifier les personnes clefs à ne pas perdre et les ressorts de chacun pour les retenir.

3. Quelle que soit leur génération les opérationnels portent peu d’intérêt dans les schémas de type « organisation fonctionnelle » (répartition des attributions par équipe). Ils sont d’abord intéressés par leur position dans l’organigramme. L’idéal, après avoir résolu la strate « top management » est ne plus en faire une préoccupation collective mais un sujet qui concerne chaque équipe avec un agenda spécifique.

 

Porter en interne la responsabilité de nommer les individus

 

Le recours à des cabinets RH spécialisés semble pouvoir aider à déterminer les meilleurs candidats en cas de doublons (à tous les niveaux de l’organisation). Les processus de type bourse à l’emploi, évaluation des profils, peuvent donner l’impression de neutralité mais sont souvent pénibles pour les équipes. En réalité la nomination des individus ne peut être déléguée, elle doit être portée par les managers internes, à tous niveaux dans l’organisation.

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Au cours d’une réorganisation profonde d’une entreprise de 600 personnes, un cabinet externe était chargé de rencontrer les candidats internes aux différents postes et de formuler une recommandation. Le DG devait nommer un manager et son choix était fait. Par souci d’équité, il a souhaité que les trois candidats rencontrent le cabinet. A l’opposé du bénéfice attendu, cette attitude a dégradé la relation avec les deux candidats non retenus ainsi qu’avec le candidat sélectionné qui y a vu de la défiance.[16]

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>> La bonne pratique à retenir

1. Responsabiliser les managers, chacun à son niveau, pour faire les choix en matière d’organisation (ce qui ne signifie pas les laisser décider seuls)

 

Trouver des synergies hors contraintes SI

 

Les contraintes SI se dressent sur le chemin des synergies. Le plus souvent, le recours à une expertise externe aide à délivrer une recommandation juste, qui arbitre entre les choix technologiques parfois contradictoires des deux sociétés.

Les premières synergies doivent s’affranchir des contraintes SI. Des solutions de contournement pourront être envisagées : processus manuels, doubles écrans, etc. L’important est d’avancer de favoriser les échanges à travers par exemple la constitution d’ateliers de partage ou des sessions de formation des équipes aux processus actuels.

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Par exemple, avant la connexion des systèmes d’information, lors d’une opération de fusion, les clients exclusifs de chacune des deux entités se sont vu offrir un accès préférentiel (remise commerciale importante) aux produits de l’autre entité. Cet accès préférentiel permet de justifier auprès des clients les bienfaits immédiats de l’opération. Il est envisageable sans développement informatique mais avec un transfert manuel de fichiers pour mettre à jour chacun des deux systèmes (solution de contournement fragile qui ne peut pas durer).

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>> Les bonnes pratiques à retenir

1. Ne pas positionner la convergence des SI sur le chemin critique de toutes les synergies

2. Engager en parallèle les « quick wins » via des options de contournement (dont processus manuels) malgré le coût d’investir dans des solutions temporaires

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Ces quelques enseignements ne s’appliquent pas dans tous les cas. Chaque opération doit être prise de manière individuelle selon les circonstances et les enjeux.

 

Le cabinet OPM mène les projets d’intégration post Fusion Acquisition, en particulier dans le secteur du Digital. Nos interventions précèdent généralement la signature afin d’affiner les orientations stratégiques et d’identifier les risques. Elles se poursuivent parfois pendant plusieurs mois en fonction des enjeux opérationnels.

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Références

[1] https://dealroom.net/faq/post-merger-and-acquisition-m-a-integration-process

[2] https://hbr.org/2020/03/dont-make-this-common-ma-mistake

[3] Intérêt partagé par l’ensemble des millennials, dont les investisseurs : « 90% of millennial investors were interested in sustainable investing » https://www.nortonrosefulbright.com/en/knowledge/publications/83a2c3f4/the-growing-importance-of-esg-in-mergers-and-acquisitions

[4] Etude Chief Executive magazine sondage auprès de 89 senior executives https://chiefexecutive.net/heres-millennials-influencing-ma-target-choices/

[5] https://hbr.org/2020/03/dont-make-this-common-ma-mistake

[6] Mission réalisée par OPM

[7] Mission réalisée par OPM

[8] Millenials are changing the face of business for good - https://www.theceomagazine.com/business/management-leadership/millennials/

[9] Mission réalisée par OPM

[10] Mission réalisée par OPM

[11] 100 à 120 jours - https://dealroom.net/faq/post-merger-and-acquisition-m-a-integration-process

[12] Mission réalisée par OPM

[13] Retour d’expérience – réseau OPM

[14] Mission réalisée par OPM

[15] Retour d’expérience – reseau OPM

[16] Mission réalisée par OPM